Projekty te zostały porzucone „z powodu braku zaangażowania ze strony naszego kierownictwa w ich ukończenie” – powiedział Dixon, menedżer ds. marketingu w PSS International Removals, firmie zajmującej się spedycją i przeprowadzkami, która obsługuje osoby przeprowadzające się do innych krajów. „W wyniku tych niepowodzeń nasz zespół zaczął postrzegać nowe inicjatywy bardziej jako spektakl teatralny niż poważną próbę wprowadzenia jakichkolwiek znaczących ulepszeń. W rezultacie, gdy proponowano nowe inicjatywy, zaangażowanie pracowników znacznie spadło, a pracownicy niechętnie proponowali dodatkowe usprawnienia, bo uważali, że nic się nie zmieni.”
Nierzadko zdarza się, że liderzy przedkładają generowanie pomysłów nad ich realizację. Jednak w sposób niezamierzony sprawia to, że niekompletna praca staje się normą.
„Wielu liderów dąży do pilności i nowości, aby uniknąć dyskomfortu. W połowie projektu dyscyplina zwalnia, pojawiają się wyzwania, a postęp staje się mniej ekscytujący” – powiedział White. „Mogą również nie doceniać wymaganego zarządzania zmianami, przez co zespoły muszą radzić sobie ze zmieniającymi się priorytetami bez odpowiedniego wsparcia”.
„Wysiłki, które utknęły w martwym punkcie, wysyłają sygnał: «Nie inwestuj za dużo. To prawdopodobnie nie potrwa długo»” – powiedział White. „Spada kreatywność, spada wykonanie, a organizacje stają się uczulone na innowacje, ponieważ pracownicy oczekują, że projekty umrą w połowie”.
White powiedział, że najskuteczniejsza strategia skupia się na „stabilności”.
Saleem Mistry, profesor nadzwyczajny zarządzania biznesem na Uniwersytecie Delaware, powiedział, że projekty często kończą się niepowodzeniem, ponieważ zespoły i liderzy nie zwracają wystarczającej uwagi na końcowy etap, czyli ostatnie 10% projektu.
„Jedną ze skutecznych strategii jest traktowanie ostatnich 10% jako własnego celu” – mówi Mistry. „Świętuj jak kamienie milowe i spraw, aby przejście do następnego etapu wydawało się wydarzeniem. Pomyśl o ukończenie szkoły, ślubach i urodzinach. Momentach, które wydają się znaczące. Przekazywanie tej samej energii pozostałym 10% sprawia, że praca wydaje się ważna i motywuje liderów i zespoły do mocnego zakończenia pracy”.
„Kiedy liderzy wzorują się na przestrzeganiu zasad, kultura podąża za nimi” – powiedział White.
„Praktyczną strategią pomagającą odbudować zaufanie do ukończenia było ograniczenie liczby głównych inicjatyw operacyjnych, które realizowaliśmy do jednej na kwartał i ustalenie jasnych oczekiwań co do stopnia ukończenia przed rozpoczęciem inicjatywy” – powiedział Dixon.
„Przeprowadzaliśmy cotygodniowe spotkania poświęcone przeglądowi postępów z całym zespołem, aby zapewnić przejrzystość statusu naszych wysiłków. Ta przejrzystość zapobiegła cichemu porzuceniu, które podważało poprzednie wysiłki” – powiedział Dixon. „Ostatecznie dotrzymaliśmy terminu zakończenia. To dało nam wystarczającą pewność, że duża liczba naszych pracowników zgłosiła się na ochotnika do udziału w naszych wysiłkach (w drugim kwartale), wierząc, że ostatecznie ukończymy to, co rozpoczęliśmy”.
